家乐福转型之道：张近东的“长期主义”

文|韩志鹏

“家乐福中国才24岁，苏宁也不到30岁，这是中国零售业两位90后青年的携手”，一年前，苏宁易购收购家乐福中国80%股权，苏宁控股集团董事长张近东如是说。

一年过去，期间张近东多次赴家乐福巡店，督战苏宁家乐福改造。进入“苏宁时代”后，家乐福中国便一路突进，被收购后仅三个月，其就实现了7年来首次单季度盈利，截至目前的小程序用户总数突破800万，今年亦将新开15家门店，加速扩张。

张近东为何高度重视家乐福？一年来足够优异的成绩单可以说明问题，但远不止如此。

伴随阿里买下大润发、京东入股永辉超市这一波传统商超转型的浪潮，家乐福中国被苏宁拥入怀抱，对后者来说，这就是“再造家乐福”之路。

早在2013年，张近东就公开表示：未来每个行业、每个企业都要互联网化；零售企业，不改变是一定不行的。如今，这些“金句”正被苏宁贯彻到智慧零售布局的每一根毛细血管里。

因此，苏宁如何再造家乐福？张近东又是如何谋划苏宁的转型之道？

再造家乐福

最近，家住上海徐汇的Cindy，每次出门到小区旁的苏宁小店买早餐，都能买到家乐福的同款面包和牛奶；而到中午，Cindy上班的金融街附近就有一家easy家乐福，她会和同事们一起买杯咖啡、喝下午茶；晚上回家的地铁上，Cindy就在苏宁易购上，直接下单家乐福的果蔬生鲜，1小时内就能送到家……

“我都快成家乐福’死忠粉’了”，Cindy笑称。

（家乐福精选商品）

Cindy与苏宁&家乐福的一天，暗合了苏宁智慧零售的野望。在一年前，张近东就表示，收购家乐福中国让苏宁真正实现全品类、全场景经营，并且还要“赶超沃尔玛”。

一年过去，苏宁家乐福产生了怎样的化学反应？

于家乐福而言，苏宁是其互联网转型过程中的“关键先生”；对苏宁而言，这也是实现“零售服务商”目标的重要一站。因为，对家乐福的改造，涉及到技术、流量和供应链等零售业态的方方面面。

首先，苏宁入主家乐福后，后者的线上运营能力率先经历变革。在入股之前，家乐福的会员体系还是传统的积分、会员卡制，而苏宁为家乐福带来了全域会员体系，二者实现互联互通。

同时，家乐福的到家业务也与苏宁推客等社群营销工具高度协同。截止今年8月，苏宁推客销售占家乐福自营渠道到家业务的比例为40.2%，较六个月前净增长约13个点，而家乐福的社群用户规模已累计发展到约76万人。

显然，苏宁的目的不仅是给家乐福提供流量赋能的工具，而是盘活后者的线上流量；过去单一的线下店入口，被扩展为苏宁的全渠道入口，继而触发用户的留存、复购。

因此，家乐福的更多商品能被用户发现、购买。

家乐福有丰富的SKU、有品牌效应，但线上流量是个难题。而张近东在数年前就思考过这个问题，他曾经举例说：别人一个商品用技术手段能让全中国人看到，一个店在南京新街口才有多少人看到？

最后，他给出结论：实体店必须要主动去适应变化。

当然，传统零售的变革不能只限于流量本身，当通过线上线下全渠道方式获取流量时，商品只被人看到还不够，更要触发用户的可持续购买。

在此基础上，零售企业之间要真正比拼配送效率、支付便捷性等底层服务能力。因此，流量赋能之外，苏宁也进一步整合升级了家乐福的供应链优势。

以苏宁小店为例，截止今年5月，家乐福中国供应链全面接入苏宁小店，而在试点期间，南京、上海等地的苏宁小店，单店日销量提高超过30%，整体毛利率提升5%-6%。

可见，供应链的融合是互利共赢。一来，借苏宁的零售经验及流量优势，家乐福能高效触达用户、优化服务；二来，借家乐福的多店多仓业态，苏宁的到家业务得以强化。

今年2月，苏宁微仓全面覆盖家乐福中国；7月，苏宁微仓实现迭代升级。到现在，苏宁微仓平均每单的仓配时效仅3-5分钟，单件商品分拣成本下降50%。

在苏宁仓配体系的支撑下。今年一季度，家乐福中国到家业务销售同比增长570%，用户量同比增长近6倍；今年818期间，家乐福到家订单履约率超过98%。

显然，商品触达用户背后，服务也要触达人。不止是供应链，例如在技术端，家乐福中国加入苏宁后，其云系统与苏宁云打通，目前系统间切换最快30秒就可以完成。

这正如张近东所言：科技创新是苏宁商业模式创新的前提条件。

对于家乐福过去一年的成绩单，张近东曾总结称，通过数字化升级、供应链融合、场景化改造，家乐福服务中国消费者的能力更强了。

事实正如张近东所言，苏宁家乐福在融合升级下充分发挥流量、供应链的优势，在国美、永辉等一批传统门店商超之中，家乐福正成为传统零售转型的标杆。

关键原因在于，苏宁不止是提供工具、技术，而是给家乐福带来了互联网化的经营思维，即如何压缩商品从仓到家的时间、线上线下多点触达消费者，这是从底层基因上改造传统商业，真正契合苏宁 “零售服务商”的角色。

显然，背后的苏宁模式不可小觑。

如今，苏宁家乐福还有更大野望。9月30日，成都、沈阳和淮安的三家家乐福精选店同时开业，这意味着家乐福多店业态的故事刚刚开始。

回顾过去一年，“再造家乐福”是苏宁零售布局的亮点之一，而透过成绩看实质，支撑苏宁坚定不移改造家乐福的“关键先生”是谁？

长期主义

在苏宁由“零售商”转型为“零售服务商”后，张近东将其称之为“升华之旅”。

征战商场三十载，张近东带领苏宁“升华”的故事不在少数：

成立之初，与粗放经营的国营大商场不同，苏宁剑走偏锋，实行集送货、安装、维修、保养等的一条龙服务；

1993年，苏宁与南京八大国有商场打响“空调价格战”，最终“小舢板打败联合舰队”，苏宁当年销售3亿元；

1999年后，张近东制定“横向扩张、纵向渗透”策略，苏宁直营店走向全国，到2009年成为全国最大商业连锁企业；

……

发展中的每一次挑战与转折，也让张近东与苏宁共同淬炼出了定力与魄力，无论是在大卖场时期，还是当下的新零售时代，张近东都在坚持做一件“难而正确”的事——坚持深耕零售，积极拥抱变化。

（家乐福中国门店）

如今，苏宁全场景零售正在“结出胜利果实”。家乐福中国转亏为盈，苏宁零售云店计划在明年开到1.2万家；在线上端，苏宁相继布局苏宁推客、苏小团；而在投资序列中，苏宁已经将万达百货、迪亚天天等场景业态归于麾下。

开花结果固然可喜，但张近东坚持的长期主义并不容易。

2011年前后，张近东捕捉到电商平台嬗变的端倪，他认为：纯电商平台较于实体也有弊端，衣服的质感、彩电的视觉效果等都无法体验……这不能满足消费者对立体购物需求，无法全面服务商户、培育品牌。

事情正在起变化，苏宁不能等闲视之。2011年，苏宁易购上线，张近东提出“科技苏宁、智慧服务”战略；两年后，苏宁启动开放平台，探索建立新型互联网门店。

2013年前后，张近东就预言，互联网未来会成为所有企业的必备技能，传统企业和互联网企业，谁能更快的融合对方，谁就能抢跑领先，这将是一场颠覆与反颠覆的长期过程。

彼时，对于互联网化的紧迫感，似乎是融入到张近东的骨子里。他在2014年就强调，苏宁的转型已经从弯道进入直线，线上线下、前台后台每一个毛孔正在互联网化。而张近东还认为，零售不独在线下，也不只在线上，而是线上线下完美融合。

如今再看，无论盒马、永辉，线上线下一体化正是大势所趋。

当然，转型不能一步到位。在2014年，张近东曾直面苏宁转型的挑战：虽然苏宁转型的大方向是正确的，但也缺少聚焦，资源得不到有效整合。

不过，既然信奉“长期主义”，张近东就要带领苏宁“咬定青山不放松”，而从战略维度考虑，在厮杀最为激烈的零售商业战场，不创新就会死。

于是乎，苏宁继续深入变革。

2012年，苏宁收购红孩子，补全母婴品类；

2017年，苏宁收购天天快递，苏宁银行开业，金融端及物流端得到强化；

2018年，苏宁收购迪亚天天，商超赛道再下一子；

2019年，苏宁收购万达百货、家乐福中国补齐百货、快消板块；

2020年8月，苏宁零售云已经开出6650家店，单月销售额28亿元；

……

变局不止于此。目前，苏宁已经形成“一体两翼三云四端”的智慧零售模式，包含线下智慧门店、物流云和数据云以及信息和资金的共享。张近东也指出，在苏宁的零售集群里，每一款产品，每一个用户群体，每一个市场都有差异化的渠道与之对应。”

可见，在苏宁转型智慧零售的过程中，其地网（线下店、供应链）的优势得到充分发挥，支撑到家和到店业务，并不断扩张商超、卖场等多种SKU和门店形态。

另外，在地网布局之下，苏宁有物流和金融作为服务支撑，并以大数据、云计算作为底层技术，逐步实现新零售的高用户复购，并对外输出到零售云业态和改造家乐福等场景中。

此番“升华”背后，绝离不开张近东的判断与定力。

一方面，张近东对零售业态有着高瞻远瞩的洞察，他预判了智慧零售的大势所趋将是线上线下融合，而互联网只是工具和手段，会成为像阳光和水一样的标配。

最重要的是，早在2018年前后，张近东就表示，针对智慧零售的大开发战略要“进行到底”；而在这条“难而正确”的道路上，他将带领苏宁跑到最后，即使还未到终点，很多竞争对手也已经被其甩在身后。

显然，定力与洞察力背后，张近东看重的自然不是零售业务在短期内一城一池的得失，而是苏宁的全场景零售要选择什么道路，并且最终处于什么位置。

这正是张近东的长期主义。