安克（Anker）做代运营了。
去年上市前夕，安克就宣称“将重组原OSO（线上运营与销售）骨干成员，正式输出跨境电商代运营能力“。
作为一个有“赫赫战功”的超级大卖家，安克做代运营，必然是一呼百应，许多企业乐意将自己的店铺交给它打理。
据了解，有维他奶品牌和化妆品品牌，已经委托安克做代运营了。在安克内部，也在推进代运营业务的“智能化”和“系统化”。
看来，这次的动作很大。
安克2020年的营收近百亿（93.53亿元），利润8.56亿，已经非常赚钱了。
但安克为何要蹚代运营的“浑水”？代运营比做产品更赚钱吗？
一个买了安克股票的投资人表达了失望：“越来越看不懂安克了。聚焦自己的业务，做大自己的品牌，不好吗？为什么要搞代运营呢？”
在很多人看来，代运营是过时的生意，但安克还要一头扎进去，且还有当成主营业务，实在令人不解。
刚开始，亿观先生也有一些困扰，但经过一阵琢磨后，亿观先生觉得，安克做代运营是一种必然。
因为，跻身于百亿俱乐部的安克，依然是焦虑的。
这一焦虑，一方面来自内部，另一方面来自外部。
内部焦虑是，安克担心陷入“上市公司陷阱”，产品从备受追捧到无人问津，市值从巅峰迅速跌入底谷。外部焦虑，则是来自于SHEIN（希音）等明星跨境电商企业的对比和冲击。
内部焦虑是主要问题。
上市后，安克创始人阳萌说，“我个人从来没有看过股价，也请大家不要告诉我，要几乎当做不存在，提倡大家忘记上市这件事。”
此话虽超脱，但真假参半。
阳萌这样说，本意是为了让团队埋头做好产品，不要受股民短期情绪波动的影响。
然而，作为一个消费电子企业，上市之后的安克，依然担心自己将陷入“股价崩塌的上市陷阱”。
这是有先例的。
安克的同行、消费电子领域的杰出先辈在上市后，纷纷跌入了这一“陷阱”之中。
这些公司，每一家都是一个细分品类的开创者、销售冠军。
比如，Go-Pro、Arlo，iRobot、Plantronics四家公司，分别做出了全球第一的运动相机、安防摄像头、扫地机器人和通信型耳机。
在上市之初，它们备受投资者热捧，市值涨上天际，接着掉头直下，一落千丈，“直至趴在地上，无法翻身”。
以我们熟知的运动相机的开创者GoPro为例。
在巅峰时期，GoPro每股近100美元，市值130亿美元，与SHEIN（希音）目前的估值相当。然而，它的股价很快一泻千里，缩水到原来的5%，徘徊于5美元上下，长期无法翻身。
安克上市之后，股价也有较大幅度的波动。
巅峰时市值飙涨至750多亿元。几个月后，一度有较大幅度的下降。
即便在3月底，安克发布2020年利好财报后，市值依然在617亿左右（截止今日：671亿）。
（上图为东方财富4月1日数据）
这一起伏，尚属股市正常起伏，并不能说明什么问题。
毕竟，安克的市值是有“强硬骨架”支撑的，包括深厚的研发能力、亚马逊上的稳定排名和品牌声誉。
然而，安克依然面临“重重危机”。
安克所在的消费电子行业的“脆弱性”，及其商业模式的“单一性”，注定了这一危机。
正如阳萌所说，消费电子，是一个“速生速死”的品类。
比如，我们熟知的MP3、磁带随身听 ，曾经红极一时，风靡全球，相关的企业也赚到很多钱。然而，它们很快被新一代产品取代，接着就永远消失了。
消费电子之间，互相残杀，一代吃掉一代，不留任何空间。
磁带随身听被MP3取代，MP3被iPod取代，而iPod，也被苹果自己的iPhone“挤压，停产多个型号，其他型号也迭代缓慢，也将面临逐渐淡出市场的结局。
我们还可以举出很多例子。
无线网卡、傻瓜数码相机、功能手机等，都没有摆脱“速生速死”的命运，好比夏天的虫子， 一生短暂。
安克主打的数据线、移动电源、蓝牙音箱、智能投影仪、行车记录仪等产品，都是功能、代际更迭很快的产品，谁也不知道，什么时候会被新的产品形态替代。
比如，安克一直引以为豪的充电线和充电器，可能被无线充电设备所取代，或者被一些内置充电功能设备取代，如同现在的电动汽车采用“内置充电功能”一样。
当然，随着市场的变化，安克的产品也会不断迭代，不断适应时代趋势，甚至经常会开“产品自杀会”，提前布局新产品，主动“杀掉”现有的产品。
然而，安克在不断创新的过程中，成果迅速被同行复制。
比如在2018年11月，安克推出首款采用氮化镓技术的充电插头，受到了市场热捧。很快，竞争对手、同样是深圳大卖家的傲基（Aukey）在不到一个月的时间里，迅速推出类似产品。
接着，一大帮大大小小的卖家跟风而上，一时间市场变得非常拥挤。
在这种情况下，安克是以“有限的创新能力”，应对“无限的市场变化”以及“无穷复制的同行”。
以有涯逐无涯，很疲倦，也很危险。
阳萌自己也说过类似的话，做消费电子，好比在活火山上盖房子。你做设计，选建材，砌墙体，好不容易盖起一栋大楼，岩浆可能突然冒上来，房子和地基瞬间被淹没了，一切归零了。
这正是安克忧虑的事。
既然消费电子那么难搞，安克为何不搞点别的产品呢？
比如，像SHEIN（希音）那样搞女装、宠物用品，不是照样风生水起么？
没错，像服装、化妆品、桌椅、床垫等品类虽然也会有迭代、变化，但总体是“稳定的，安全”的，不至于不会像MP3等消费电子一样，突然会被新冒出来的产品彻彻底底“杀死”。
这些产品一旦做出了品牌，后面崛起的新品牌，要很快吃掉老品牌是很难的，最多是吃饭的大锅旁，增加几人和几双筷子，而不是整口锅被别人端走。
这点，亿观先生的一个朋友深有体会。
在小米横扫天下之前，他在深圳开工厂做山寨手机、充电器宝，生意不错，花钱也大方，仅仅一个几秒的手机屏幕动画，他大笔一挥就付给动画师120万。
然而，几年后小米崛起，寸草不生，他的手机、充电宝产品的市场份额迅速缩水，最终不得不关掉工厂。
后面他做什么去了呢？搞了一个商标，做酒了去了。
这位朋友说：“消费电子做得太累了，研发、生产都很麻烦，卖出去后，售后还要擦一堆屁股，算下来利润也不太高。酒呢，简单，喝下去去后，变成尿拉掉完事。”
此言虽有偏颇，但也是话糙理不糙。做简单的产品，好处真的很多。
实际上，2020年上市公司中，最赚钱的公司不是做“高科技的复杂产品”的公司，而是做“低科技的简单产品”的公司。
比如，金龙鱼2020年一上市，市值6730亿，农夫山泉一上市，创始人钟睒睒当了首富，海天酱油上市后，巅峰期市值飙涨至6500亿。
油、水、酱油，这些商品的特点是用户覆盖面广、复购率高，产品没什么售后，一旦做成品牌，可以坐收庞大利润，而不是像消费电子公司一样，售后服务一大堆，还要时刻提防被人“杀死”。
要命的是，一年到头要死命地盯着市场新趋势，坚持不懈地搞创新，做新产品，否则一段时间内就落后了。
茅台放一年假的，照样稳坐钓鱼台，价格还会往上涨，而消费电子公司放假一年，没有出新产品，公司很可能就“死掉了”。
安克选择了“累人的高科技的复杂产品”，而同属百亿大卖家阵列的SHEIN（希音），则选择了“简单的低科技产品”，如服装、化妆品、宠物用品等，活得照样非常滋润。
当然，简单产品的坏处也是显而易见的。
因为简单产品，如服装、桌椅、床垫等，要做出品牌的难度，比消费电子更高。一是市场已经成熟，老品牌林立，竞争激烈，二是产品相对定型，功能固化，迭代缓慢，无法借助新品类和新形态的“势”，迅速打造出一个新品牌。
相比之下，消费电子高频迭代，经常会出现全新的产品形态、品类，有时一个爆款产品出来，很快造就了一个或若干个新品牌。
运动相机 、扫地机器人、智能音箱等新品类，从无到有，从0到1，无不诞生了新兴的品牌。
毫无疑问，在新品类上做出一个品牌，比红海市场里“打杀”出一个品牌会容易很多。
安克就“占到了这个便宜”，尝到了新品类驱动新品牌的甜头。
安克从移动电源着手，再以新产品、新技术作为驱动，扩充到无线耳机、扫地机器人、智能家居等，迅速做出了Soundcore 、eufy、 Roav等新品牌。
其中，Soundcore 、eufy两个新品牌，年营收超过了15亿。
毫无疑问，消费电子的新品类，为安克系列品牌的迅速崛起提供了机会。
然而，消费电子留给安克的“阵地”不多了，尤其是“能给它占据头部位置“的品类不多了。
安克能做的品类，几乎都做了遍，从移动电源、无线耳机，扫地机器人，再到车载硬件，很多已经“登顶”，做到了亚马逊第一、第二的位置了。
已经没有多少产品，留给它来做“第一”了。
因为，安克是挑剔的，也是取巧的，只做“浅海产品”，不做“深海产品”。
如果将市场比作海洋，市场规模小的产品，在“浅海领域”，市场规模大的产品，在“深海领域”。
销售规模在50亿、100亿、700亿的，是浅海产品，如移动电源、吸尘器等，就是典型的浅海，而规模在700亿-5000亿的，就是深海产品，如手机、电脑、电视等（如下图）。
（图源：混沌大学）
安克为何专门喜欢做“浅海产品”？
因为，这些产品的市场”不是很大，也不是很小”，且超级巨头”不太看得上”，不会轻易部署资源进行“战略性阻击”，将新兴品牌“绞杀”在半路。
而深海领域的电视、智能手机，电脑等，市场很大，钱很多，但路上盘踞着很多猛虎雄狮， 包括苹果、小米、惠普、戴尔，每一家都是树大根深，杀伤力极强。
安克虽强，但暂时也无法与巨头们掰手腕。若踏上此路，难免如魅族、金立等，被巨头蚕食吞噬，落得个中道衰落、夭折的下场。
为此，安克聪明地避开了巨头的“战略射程”，而选择了移动电源、充电器这类的“浅海”垂直品类，并力争做到排位第一、第二的头部位置。
安克确实是成功的，许多品类做到了前列。
然而，随着安克在充电、AIoT、智能家居等领域逐一攻城略地后，该做的已经做了，该占据的山头也占据了，留给它的50亿至100亿的“垂直品类阵地”，已经不多了。
在这种情况下，安克的增长，面临着巨大的困境。但它又必须增长，因为它已经上市了。
开弓没有回头箭。对于每一个上市公司来说，只有持续不断地增长，才能换来资本市场的持续支持。为此，安克必须讲故事，尤其是要讲一个不那么“短命”的故事。
因此，安克打出了一个大旗，“塑造一组标杆品牌“，同时“输出一组基础服务” 。
塑造品牌，就是继续做好产品，打响更多品牌；输出服务，是指“代运营服务”和“创业者集结计划 ”。
在此，我们主要谈“代运营服务”。
至于“创业者集结计划”，可能是一个“伪命题”，在后文中，我们将详细讨论。
（图源：安克官网）
安克为何要搞代运营服务？
一位观察人士对以亿观先生透露，无论是在亚马逊还是自营独立站，安克已经登顶了，再往纵深走，已经有难度了，现在只能是横向发展。
安克能做品牌，但也无法一直复制下去，做30个、50个乃至100个品牌。因此，安克若要横向发展，必然要做产品之外的事情。安克想到了代运营。
然而，代运营是“老旧的不入流的业务”，似乎一些“游击队”公司干的事。
“高大上”如安克，为何看上代运营业务？
实际上，代运营的赛道，想象空间是非常大的，甚至诞生了多家上市公司，如上海宝尊、杭州壹网壹创。
以宝尊为例。
宝尊凭借电商代运营为核心的系列业务，在2015年在纳斯达克上市。
对于宝尊来说，代运营本身并不能那么多赚钱，它仅仅就是一个口子。通过这个口子，宝尊源源不断地与众多电商公司、卖家形成合作关系，并构建出多元化的商业模式。
除了赚个代运营费，宝尊在物流、线上推广（数字营销）、客户服务、品牌峰会方面赚钱。
（图源：百度百科）
为此，宝尊电商专门做了一个物流公司，同时又设了一个数字营销独立团队。
物流是有想象空间的。在跨境电商物流领域，头程、海外仓等业务，很多企业做得风生水起，甚至有企业一轮融资就5亿。
此外，数字营销（线上推广、站外引流），是一块很肥的肉。
代运营公司通过数字营销服务，可以与流量大平台形成紧密的“利益捆绑”关系。
微信、Facebook、YouTube之类的流量平台，只要动动手指，修改几行代码，展示无数商家的广告，就可以源源不断地收取大把的真金白银，利润堪比“卖白粉”。
这些流量大平台，一般不会屈尊自己去求电商卖家投广告，那么宝尊这样的代运营公司，就成为衔接流量平台与电商卖家的口子。
只要拉到了卖家，每烧一笔真金白银，流量平台就会给予巨大比例的分成，毕竟这钱来得容易，大家一起吃肉。
在这方面，重点布局Facebook、 Twitter营销的蓝色光标，就吃到很多肉。
蓝色光标2020年全年净利润为7.20亿元，而2021年第一季度，扣非净利润将达2.3亿元。
（数据源：蓝色光标2021年第一季度业绩预告）
这钱赚的，超过了许多顶级大卖家。
物流与数字营销两块，只是举例。总而言之，对于代运营公司来说，只要手头上有电商卖家的资源，构建成一个流量口子，是可以搞很多事，比如电子商务商学院、电商峰会、供应链展会、 产品及视觉设计、大数据分析、CRM管理等。
这一链条是非常长的，很有想象空间的。
安克的实力，远超市面上许多代运营公司。
如果它推出亚马逊店铺管理、PPC广告服务、产品开发课、大卖家俱乐部之类的服务，必然是登高一呼，应者云集，是很有想象空间。
很多人认为，代运营、培训、俱乐部、会议等模式，相对于安克“高科技”的商业模式来说，实在太“稀松平常”，能有什么想象空间？
实际上，很多大平台的商业模式也并不那么高大上，但不影响它们赚大钱。
比如腾讯游戏的模式，被称为“皮肤盈利模式”，即靠销售游戏中英雄的皮肤（服装），每套几十元上百元，都赚到很多钱。2020年第三季度，腾讯游戏营收414.22亿元。
同样，只要基数足够，代运营公司做的一系列服务，照样可以做得很大。
如果安克来做代运营，是可以吸引足够的用户基数的，因为它在一线市场上有”赫赫战功“，且还是唯一的一家上市的跨境电商代运营公司。
安克有打造跨境电商品牌的丰富经验，因此，其代运营也不会停留在“卖货”层面，而会做一些“更值钱”的事，更重视品牌的介入。
比如，安克可以帮助其代运营客户，根据亚马逊和海外市场的特点，重新规划和改进产品，并通过Facebook、独立站等打出Markting&Branding系列组合拳 ，打造一个符合海外消费者风格的品牌。
并将其智能化和系统化的能力，是安克能够将代运服务做成一门赚钱生意的利器，也是一般代运营服务商无法做到的。
安克还可以做的服务还有很多，如品牌形象塑造、整合营销策划、视觉设计、大数据分析、精准广告投放、CRM 管理等全链路的服务，并将其智能化和系统化。
因此，做成一个“以代运营为入口，向周边服务辐射”的一个“跨境电商服务链平台”，照样成就一门很赚钱的生意。
这样一来，安克就摆脱了“个体户模式”了，转型到“平台模式”了。
毕竟，做产品的天花板就在那边，你能做出Anker 、Soundcore 、eufy等15亿级、几十亿级的品牌，但你能复制出无数个的品牌吗？
因此，做产品做得再好，依然是“个体户模式”。强如海尔，产品做得再好，也终归是天猫、京东、腾讯等平台下卖货的“个体户”，无法与这些平台并肩而坐。
同样，安克虽有独立站，但很大程度上依托在亚马逊生态上谋食，虽然目前“ 两情相悦，关系融洽”，但毕竟人在他人屋檐之下，什么意外事情都有可能发生。
总之，以代运营为口子搭建的生态服务平台，可以衔接大大小小的卖家和上下游资源，在每一个环节里，都有可能产生盈利模式，让安克从“个体户模式”逐渐过渡到更为安全的、更有想象空间的“平台模式”。
我们乐见其成。
安克的“智能硬件创业者平台”是伪命题？
除了代运营，安克还推出了一个“创业者”集结计划以及“智能硬件创业者平台”。
然而，这个计划以及“创业者平台”，存在许多疑问。
安克提出“打造最适合全球化智能硬件创业者平台”、“赋能每一位怀揣梦想的创业者”的愿景，一副“孵化”、“赋能”创业者的姿态。
然而，安克话锋一转，又开出了百万级年薪，“持续寻找‘创业者’”。
既然是一个赋能型的“平台”，为何还给创业者“发工资”？既然是创业者，为何还要从安克“领工资”？
按照我们常规的理解，如果是一个创业赋能型平台，只要为创业者提供钱、人、资源，然后占点股权，帮助他们把事情做成便可。
但是安克坚持要给这些创业者“发工资”， 这是为何呢？
我们从安克官网的文本表达里，看到了一些“猫腻”。在“创业者”的文本表达上，安克巧妙地加了一个双引号。（如下图）
这说明，这个创业者不是真创业者，是加引号的，有特殊含义的创业者。
这也说明，安克心里是扭捏的，放不开的，甚至是矛盾的。
安克想吸引厉害人才进来，给钱、给人、给资源，一起打造下一个像Soundcore 、eufy一样的，年营收超过了15亿的新品牌。
然而，有能力的人才都是想创业的，都想自己的做的。安克无法放开，也无法放心。
如果安克向这些人才输送了一切核心资源，帮他们成长，做大，结果失控了，成为了竞争对手，倒过来反噬安克怎么办？
为此，安克想出了这一招，给创业者打上双引号，发百万年薪养着，但前提是，我要控股、控盘，你翻一个跟斗十万八千里，不要紧，随便你翻，但要在我的“手掌心”里翻滚，归我领导，不能翻到花果山当自己的山大王。
当然，在这种机制下，创业者一般是持有一定股权的，至于具体多少股权，属于安克内部的事。
安克官网的“创业者案例”，多少印证了我们的猜测。
排在第一的“创业者”，是前360手机总裁、酷派互联网及电商总裁Frank。加入安克之后，担任安克子公司智新总裁。
由此可见，这个“创业者”其实是安克的“打工人”。
一位熟悉跨境电商大卖家企业的朋友告诉亿观先生，“创业集结计划”差不多是伪命题，实际上都是为了招高级人马，像泽宝、傲基也基本是这样干的，给的待遇是底薪+奖金包，有可能有股权，具体要看公司政策。
因此，安克这样“创业者平台”，跟小米生态链平台或者“孵化平台”无法相比的。
咱们比的不是体量，也不是影响力，而是它们的本质区别。
首先，小米扶持的生态链企业，一般不控股，不管理，也不是子公司。对于生态链企业，小米采用的“放牛态度”，持有一定股权，给予流量、供应链的扶持，让其自由生长，但前提是，要有“相同的价值观”，有“一致的利益”。
对于不控股，不管理这点，亿观先生完全相信小米是真心的。
这不是因为小米生来是“伟大到乐于成就他人”，最关键的是它有强大的护城河——小米手机。
小米的生态布局，是以其手机为核心，辐射到手机周边（移动电源、耳机、自拍棒），到智能硬件（智能化手环、扫地机器人）、再到更外围的生活耗材。
（图源：中天华溥管理视野）
小米的思维是，手机这个“指挥棒”和“流量入口”是自己的，然后让周边产品都围绕着自己形成矩阵，非常安全，既可以构建一个大生态，也可以产生协同效应，形成一个大护城河。
在生态内，小米是王者，虽然没有控股，但它的手机“占领”了大量的用户，同时搭建了小米有品线上商城、应用商城等，销售周边生态产品，推广生态产品App，让所有生态链企业围着它转。
在这种情况下， 小米控制了指挥棒和流量入口，完全不用担心这些生态链企业“反噬”它，“造反”它。
因为谁要“造反”，就直接踢出生态链了，它的日子也不好过了。
相比之下，安克没有“指挥棒”和流量口子，只有供应链，但没有生态链，如果跟小米一样，在不控股的前提下，扶持创业者再造一系列的15亿级的新品类，新品牌，无疑是树立竞争对手，跟自己在亚马逊等第三方平台相互搏杀，实在是“搬起石头砸自己的脚”。
因此，安克搞一个打折扣的“创业者”平台，也是可以理解的。
安克如果有雄心构建自己的生态体系，首先要解决“指挥棒”和生态口子的问题，这样才能登高一呼，应者云集，成为真正的中国智能硬件出海的将帅。
结语：安克作为一个脚踏实地的研发型企业，阳萌先生作为一个实业家，都是令亿观先生尊敬的。
上文是一些片面猜测和主观判断，可能都是错误的，不构成股市投资意见，也非对安克公司的批评。（文/蓝海亿观网创始人亿观先生）
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