国美杜鹃助力黄光裕“家·生活”生态势能显现

国美杜鹃助力黄光裕“家·生活”生态势能显现

10月11日午后，国美零售(0493.HK)发布公告，其与国美管理订立框架协议。国美零售向国美管理旗下的国美家、共享共建、打扮家、安迅物流和国美窖藏(后统称为“目标公司”)提供三年管理服务。在服务期间内，国美零售将向目标公司收取托管管理费，并获得股权奖励、认股权和优先认股权，最高收购股权比例可达30%。

  笔者注意到，国美零售曾在9月27日发布公告，接受国美管理向公司出租三处位于北京和长沙的物业──国美商都、湘江玖号及鹏润大厦。

  今天这则代管公告再次引发业界关注，当日国美零售尾盘涨幅扩大至8.8%。

  九年前“预设目标”水落石出

  2008年出版的《黄光裕如是说》一书作者曾经这样提及黄光裕当初在其产业体系中设定的四个行业，“第一个是家电零售，第二个是房地产，第三个是资本运营。目前，黄光裕正在寻觅其产业体系中的第四个行业。”

  而在书中，黄光裕本人曾这样描述对“第四个行业”的选择标准，“要找的这个行业一定是具有‘互动、互补、互助’关系的。假如你要问我第四个行业打算什么时候上，我告诉你可能下个月，也可能20年后，也可能永远不上。新的行业只有达到1+1>2，这个投资才合适。”

  揣摩再三，2017年浮出水面的国美“家·生活”战略似乎便是对当年黄光裕预设目标的最佳呼应，其背后所代表的互联网新零售与数字化赋能、社区互动、线上线下融合的共享零售模式环环相扣，或许恰是黄光裕曾经苦苦寻觅的“第四个行业”。

  至此，被整合的国美家、共享共建、打扮家、安迅物流、国美窖藏这几个业务已经形成自循环小生态，对整个国美“家·生活”的大生态将发挥1+1>2的效力。同时，国美“家·生活”战略动作也不断完成进阶深化，与政策和行业发展趋势相契合，这些都将对国美战略举措起到积极的助推作用。

  同时，签订此框架协议还将在形成生态闭环、市值提升、估值重构、提升运营能力及效率等方面对关联双方产生巨大裨益。

 国美创始人黄光裕：国美将为零售行业提供开放性支持

  国美创始人黄光裕表示，“国美目前所做的六件事情是覆盖零售业全链路的，实现生态闭环，通过把平台当成一种工具更好地服务于零售业和家服务业的发展。国美追求的是更开放、更专业，更好地为零售发展提供支持，同时我们也希望让更多的零售商、品牌商享受到更好的服务。”

  国美的“海陆空畅想”

  2021年，国美动作频频，稳扎稳打。

  1月11日，国美APP正式更名为“真快乐”，定位为娱乐化电商门户，全力进军全品类电商市场。

  2月18日晚间，国美通过官方微信号刊发了国美创始人黄光裕在集团高管会上的讲话。在这次讲话中，黄光裕肯定了国美深入推动“家·生活”战略和在“共享零售”等举措。

  8月27日，国美零售公布了其截至2021年6月30日止六个月的中期业绩。数据显示，国美上半年的交易总额(GMV)同比增长24.42%。

  几乎同时，国美零售发布了题为《共享共建“家生活”零售共同体》的倡议书，面向全体国美同仁、广大厂商伙伴、流通业主和劳动者发出聚力推动“家生活”消费升级、协力推动行业高质量发展、共建集约开放的零售新生态的倡议。

  9月3日，国美控股集团CEO杜鹃在2021中国电子商务大会上提出了数字化赋能下零售业态升级的实践与思考，描绘了未来零售新生态——“共享零售”，并倡议共享共建“家·生活”零售共同体。

 国美控股集团CEO杜鹃倡导行业共享共建零售共同体

  9月26日，由中国商业联合会、国美控股集团联合主办，国美零售集团、“真快乐”APP联合承办的“发现中国美·助力乡村兴”——百亿助力“乡村振兴·共同富裕·促进就业·扩大内需”公益行动在贵州启动。

  九个月过去，国美线上线下融合、虚拟实体互补、公平效率兼具的运营模式已基本成型。

  如果将国美的行业布局分为“陆、海、空”三个维度，逐一进行剖解，或许能窥见一些端倪。

  首先第一个维度是“陆”，便是国美的传统线下门店体系。

  截至2021年6月末，目前国美线下有近4000家门店，经营面积511万平，今年上半年，国美新开县域店近600家，并计划全年新开店1000家。今年4月7日，国美零售举行的全球投资人电话会议上相关负责人透露，计划在18个月内以加盟为主自营为辅的方式网格化发展线下门店，将门店进一步扩张到6000家。

 国美零售CFO方巍谈及国美未来5年规划蓝图

  其次的一个维度是“海”，整个庞大纷杂的零售行业生态圈可谓是国美之“海”，其中蕴藏着国美取之不尽、用之不竭的行业资源。

  在此基础上，国美将关键资源和能力向有需求的各方市场伙伴开放接入，与各方会员互通积分互换，将贯通“人、货、场”的零售基础设施、全量资源池和全套服务工具包，与各方共享共建共赢，让企业的商业利益与社会效益实现长效平衡，以形成未来零售业的新增长点。

  具体在渠道经营方面，国美供应链除在自营的线下平台、线上真快乐平台及第三方平台实现销售外，将不断与第三方代运营商开展合作，通过将代运营商改造成销售商的方式，实现供应链全渠道输出，提升市场份额。代运营是以“产业+资本”的模式，与行业优秀代运营公司、MCN机构、数字运营公司成立合资公司，立足“真快乐”APP、第三方平台，建设行业数字化运营店铺矩阵，建立供应链深度融合合作与赋能，打造创新的代运营生态体系。

  除了覆盖国内各级市场，国美还计划将优质供应链向海外市场输出，实现真正的“全市场”。深入上游供应链，与厂商深度绑定;集结优质供应商，覆盖多样化品类，满足不同消费群体的多层次需求;向国内+国外合作伙伴释放供应链，把中国制造的商品通过不同渠道输出到海外市场。

  第三个维度则是“空”，它指的是国美线上“真快乐”APP体系。

  “你如果想改变人们根深蒂固的观念，通常要做的第一步是——换个名字。” 杰克·特劳特在《定位》中这样写道。

  国美，这家拥有34年历史的中国零售巨头，今年做出了大改变，转型娱乐化零售。在黄光裕看来，真正的娱乐化营销应该是让大家参与进来，也就是国美通过“真快乐”APP所推行的娱乐卖、娱乐买、分享乐的意义。

  “我们希望将现有的电商模式以及所谓的娱乐化营销节目带货改变为以娱乐化手法来进行营销，让大家参与进来，真正的乐于分享，同时再将服务、低价等作为底层零售业基本能力进行发展，这样才能真正地胜出。”黄光裕说。

  有趣的是，很多高科技创新者并不喜欢以市场为中心，而倾向于以技术和产品为中心。因此，他们往往会误解自己成功的原因，无法利用和满足他们所创造的市场需求。这恰恰给了国美这样的跨界者超越技术性对手的机会。

  “我相信很多电商是纯粹从平台商的角度出发，而只有从零售商、只有从用户的角度出发才能够去感受这些问题，才能够做好这些事情，也才能够通过整个供应链条的优化，节省成本，最后商家、销售商以及消费者才能够在这个过程中获利。”黄光裕曾经这样对比国美与友商们的差异。

  显而易见的是，近年来，随着数字技术与实体经济深度融合，国美已完成综合型零售转型，构建了线上“真快乐”APP、线下“国美家”的双平台格局。

  前者主打“娱乐化营销”概念，通过秒杀、拼单、直播、短视频分享等形式丰富消费者和商家的使用体验，还以各种娱乐化赛事助力;后者的功能定位为“线下展示体验+生活服务”，为消费者提供到店、到家、到网、到社群的四元一体化服务，也通过与线上平台的一体化运营，为商家提供展厅、直播、赛事、视频导购、“一店一页”和社群等运营工具和服务。

  创新，国美从不缺席

  作为一家有着34年历史的零售企业，国美至今仍然行走在一条创新路上。

  现代管理学之父彼得·德鲁克在他所著的《创新与企业家精神》一书中这样写道，创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。不具有创新市场的能力就会被远远地抛在后面。

  他认为，“大企业不创新”是人们传统的观念。“规模大”就是创新与企业家精神的阻碍。这根本就是一种误解。

  真正的障碍是现有企业本身的运作，特别是现有的成功运作方式。受到日常生存压力所迫，小企业经常被迫将资源配置到现有业务和日常危机中，反而容易缺失企业家精神和创新意识。大企业其实比小规模企业更容易克服这一障碍。

  更重要的是，成功的创新者往往都是从小规模的创新开始;最重要的是从简单的创新开始。

  国美零售CFO方巍透露的一串数字，值得深思。

  据官方研究机构数据显示，中国“十四五”时期，中等收入群体有望增长约1亿人，未来15年内有望实现中等收入群体数量的倍增。这意味着占消费群体核心的中等收入群体有可能从目前约4亿人猛增到8亿人，总人口比重从现在的30%提高到60%。中国市场面临空前的发展契机。

  与此同时，年轻人群也已成为目前中国社会最具线上消费能力和消费冲动的一个阶层。他们对社交购物、娱乐化购物情有独钟。不难看出，国美今年频频打出视频直播购物和网购娱乐牌，均剑指此部分用户。

  “全球企业研究者先锋”之一，哈佛大学、波士顿大学客座教授托马斯·科洛波洛斯在《圈层效应》一书中曾经提及，“只有懂得如何靠拢这一代年轻人，未来的商业才能成功。”

  在这一方市场，国美不能缺席。

  当年国美打败百货商场的法宝便是借助“不做中间商”而产生的“薄利多销”策略，薄利多销、注重规模，这一度成为了国美的“立店之本”。

  早在今年7月份，国家11个部门就印发了《城市一刻钟便民生活圈建设指南》，提出打造“百城千圈”，重点发展品牌连锁店，鼓励“一店多能”，探索平台化集成创新模式，构建线上与线下深度融合、虚拟与实体互相补充的商业综合服务体系。而国美目前打造的线上&线下融合发展的思路与此不谋而合。

  实际上，站在厚利和薄利背后的竞技者实际上面对的是短期收益和长期发展之间的取舍。很显然，为了追求长远可持续的良性发展，国美甘愿舍弃短期的厚利。

  近期，国家对一些互联网企业加强监管、规范秩序，促进行业公平竞争，反对垄断，防止资本无序扩张。而国美也一直在倡导公平竞争，致力于打造共享共建零售的生态服务商。其共享共建平台可以通过供货商、商户、用户之间的交互，以及国美的平台能力(包括真快乐APP、流量联盟、运营效能及智能CEO)为合作赋能，协同发展。

  与此同时，国美去中心化的零售基础设施，以其零售能力为驱动力，赋能零售业的合作伙伴，整合了更多零售资源，从而构建了更为高效的零售行业共享生态。契合了政策和行业发展趋势的国美“家·生活”战略正在不断进阶深化。

 黄光裕：“速度”是企业发展制胜的关键

  在黄光裕看来，任何一家企业，要想快速、稳定、长久地发展，就必须保持较快的速度。“速度”是制胜的关键。只要保持一定的速度，就能消除相应的风险。

  “我不会花三个月来谋划，把这个规划书的标点符号都给它改清楚了，再去实施。我是边做边修正，一件事只要有三分把握，我就去做。”这几乎成为了黄光裕的一句金句名言。