随着这两年互联网的蓬勃发展，很多人中了互联网的毒。各种形态的互联网从业者如雨后春笋的出现。除了网店微商等以零售为目的的传统零售转型，还有其他各种O2O形态的。本文是一位做社区O2O亲历者的来信，文字朴实，但内容真切，没有任何虚夸成分，所遇到的困难和导致失败的原因，几乎是注定。
就连我这个三线城市，也有很多人看准了O2O的蛋糕。有的是团购网站的转型，有的是传统的大经销商。运营小型品牌的从业者更是数不胜数。
个人感觉O2O的可复制性比较低，因为每个城市的情况都有一定的出入，也有很多对互联网公司又脏又累的活，而且非常烧钱。这导致了扩张缓慢，并没有一劳永逸的模板。
别找物业公司做O2O了，他们是被颠覆的
我们公司早期是以跟物业为主要合作对象的社区O2O。在跟物业逐渐深入的过程中，我发现跟物业的合作难度是很大的。
大到什么程度呢?在我们这个小城市，有的楼盘就几栋楼，是的，最少的楼盘就两栋。走几步远就是另一个开发商。这导致了再很多区域一公里的范围内有十多个开发商，很多开发商还喜欢自己搞物业，所以就有十几个物业。而这些物业的管理人平局年龄也较大，你跟他谈，可以颠覆你人生观。所以我们公司地推的人，每天回来那个无语啊。
除此以外，和物业合作还有很多其他的难点。基本上大多的物业和业主的关系非常差，据说全国大多数都是这样，物业行业本身的利润其实已经不高，运营起来早不是最初时兴起来那么挣钱。所以又导致了雇佣人员整体水平下降。而物业有很多东西涉及到业主的体验，后来我们放弃了和物业的合作了。虽然我们失败了，但还是希望有高人能把物业这个行业用互联网的方式打造一下。
(点评：联合物业公司做O2O，不太靠谱，除非这是他们发起的，或者用革命性的方式改变物业公司存在的方式。更可恨的是，个别物业公司以保护业主的名义，对O2O和进社区的快递横加干涉，不允许车辆进入，这是倒行逆施。)
后来我们放弃了物业，选择了直接面对消费者，印了几千单页发出去，成交单量在两位数。这里还有段小插曲，我们的地推在多个物业看到了之前我们委托物业帮忙发送的宣传页，也就是花了钱求了人的事人家根本没给你办。
开放，还是自营?太纠结
在商品和运营方面，起初我们选择了部分自营+商户开店。那么问题又来了，很多商户虽然有电脑，但是操作能力并不强;还有商户没有电脑，这就额外需要人去维护这部分商户。过去不愿触网的很多商家，很多都是四五十岁中年人。对于网络他们是很无助的。
后来我们转变了思路，由一家临近市的零售O2O进行供货，共同合作。其他愿意合作的商户我们也不拒绝，货物存到我们的仓库里。自营省掉了很多问题，很多事情我们都可以自己去控制了，精力和人力都节省不少。
再说配送。在一番纠结后，我们选择了利用地推人员进行配送。同时带来的问题是地推人员压力太大，精力无法集中。进而导致人员流失严重。后来，很多办公室员工也参与了配送工作，我知道这很蠢，但这是没有办法的办法。
把码农折磨死
在写软件上，我们花了很多钱。老板把前期所有的力量核心都花在这上面。盲目的开发了网站、手机端(ios和商家)。网站做了给物业用的后台和商家的后台。手机也盲目的开发了两个合作端的后台。
为什么我说“盲目”，因为在初期我们和物业的合作非常不明朗。开发根本无从下手。在早期我们的开发是付费合作，后来发现对方根本就是像要骗钱，效率不到位不说，产品还达不到自己的要求，老板索性自己挖了当时团队的部分员工来做网站。我感觉前期的规划并没有做好，因为老板觉得只要自己软件和合作方都搞定，融资小case，所以盲目的安排了开发计划。
到了最后，公司实在是没钱可“烧”，可能是小城市，项目也没有让人眼亮的规模。后来人慢慢的都走了，运营和网络技术部门被解散。在我以为同事去上海前，我俩坐在台阶上抽烟，他说一个创业公司死掉的方法有两种，一种是钱没了，一种是信心没了，我们两者都摊上了。
三大教训：社区O2O平台，暂时也只是个梦想吧!
到现在，我回想种种，觉得问题出在三个方面：
第一，核心竞争力：
我以为学法律的同学跟我说，一家企业重要的是核心竞争力。在初期，大家认为，凭借跟物业合作能够建立起足够的优势，是竞争力所在。可是试水物业这条路走不通时，没有找到适合发展的模式。没有找到消费者和合作方的真实需求和痛点。
第二，技术和运营：
早期跟人签订了合同制作网站和手机客户端。由于需求不明确，功能变更对软件技术们的打击不小。我们的技术人员平均从业年限不到三年，竟然还有应届毕业生?那个bug横生啊!
特别是传统行业的老板在迈入互联网领域的时候，对这部分没有充分的了解，通常是拍脑门办事说改功能就改功能。在不了解互联网的情况下选择了PC网页为主，移动端为辅。
其实早期应当做html5和移动端，利用微信等移动互联网工具进行传播。再说运营，由于经费不够，我们无法像其他平台一样大搞活动，而合作过的多数商家也不愿采用这种模式。所以我们一直是在玩晒单和散发单页。在一段时间的积累后我们有了不少的粉丝客户，可惜sku不够多，这部分客户后期逐渐被各个平台和大商超给分流了，让我深感消费者太不忠诚。
第三，信心与用人：
我们的创始人喜怒不形于色，这点非常好。但是作为领头羊，没有起到给员工灌输理念打鸡血的作用，员工多为传统行业而来，对一些理念不甚了解，也不做过多解释。所以很多员工每天工作做得都是一头雾水。
他们没有信心，不知道你做的是什么，所以很难尽全力。在用人上，二线城市和三线城市有同样的困惑，可用的人多可用的人才少，不管什么样的人都上。这部分被拿来充数的员工很可能在后期变为企业的累赘。
我最后一次见到老板的时候，也不知道是第几次搬办公室了。在他把公司卖给别人后逐渐还清了欠的钱。最近冷静下来反思过去一年的经历，我感觉，社区O2O和上门O2O内容重叠，在不具有门店作为入口的情况下，社区O2O就是一个噱头。而社区O2O平台，暂时也只是个梦想吧!
虽然这两年O2O很火很热，预示这一种天翻地覆的商业模式的来临。但不管是社区O2O还是整体O2O的大环境，依笔者看来都还处于跑马圈地的阶段。虽然2015年会是O2O竞争加剧和洗牌的一年。但是即使今年能看出市场格局，那也只是O2O真正成熟的开始。那些在路上的O2O创业者们才是真正的勇士。
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