文：互联网江湖，作者：刘志刚
当下，最火的带货模式无疑就是直播，围绕直播，零售巨头们更是轮番上阵纷纷展开布局。然而，新零售之争，直播只是明线，而且直播带货只是形式上的创新，本质依赖的还是供应链、物流等硬功夫。
从关注度层面来看，直播算是明争，同城零售是暗夺。从重要程度以及资金、战略等投入度来看，阿里、苏宁、京东等零售巨头们、相比直播领域的布局，在同城零售的布局更深、更长远。
近日，据晚点LatePost团队爆料，早在4月中旬，天猫超市事业群升级为同城零售事业群，阿里内部人士表示，目前同城零售事业群已经上升为阿里巴巴CEO张勇重点关注的1号项目之一。
而参考其它零售巨头们的举措，线下同城零售这个与直播带货一般在此前疫情防控最严时的大放异彩的行业，或许也是一个不容忘记和错过的宝藏地域。
布局通盘有因果，巨头落棋无废子
除了阿里，京东、苏宁等零售巨头在同城零售的布局方面同样有些忙忙碌碌。
据报道，进入4月以来，京东零售分几次宣布了数位副总裁级别的新岗位任命。其中，新成立大商超全渠道事业群，整合原有的消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，原消费品事业部负责人冯轶为该新的事业群负责人。
作为线下零售起家的苏宁，在同城零售方面的布局更是大手笔，一直动作不断。去年年初收购万达百货，而后苏宁易购又以48亿元收购家乐福中国80%的股份。
对于京东、苏宁而言，加码线下布局承载了两个使命。
其一：本地生活，抢占美团部分市场
互联网场景的分割，各个领域都有一个或者几个具备相当体量的企业。现在，不安于现状和天花板限制的企业开始入侵别人家的底盘。头条做搜索，美团网约车，顺丰送外卖，皆是如此。
阿里发力本地生活毋庸赘述，从年初支付宝改版开始，外界认为是在对美团的生活服务江湖发起冲锋。零售与本地生活自然是有天然切合度的，或者说零售本身就是生活的一部分，最典型的代表就是社区便利店，美团也推出美团买菜布局零售。
如今，京东、苏宁在泛本地生活业务面前也开始认真起来，不能干等着对手以后降维打击自己。不久前，京东"梨喔喔"升级为"梨涡"，加入更多本地服务功能，被看做京东正在加速校园本地生活的部署。苏宁此前推出的小Biu智慧屏，也集合了苏宁本地生活服务。京东、苏宁的本地生活心，已然路人皆知。
其二：多元布局消费场景
前两年都在喊新零售，关注线下价值。而现在一边是直播带货的热火朝天，另一边，继天津大规模关店后，全时北京地区门店被传出将在5月底全部撤出。而且据天眼查数据显示，作为北京数量最多的便利店，全时也只是进行三次融资，给外界的感觉似乎资本市场对线下零售形态不太感冒的样子。
咋一看，似乎是线上又开始进行价值回归，线下又被一片唱衰声所笼罩。
然而，零售业的变革，本质上是提升商业的效率，提升用户体验这样一个过程，直播带货这种线上渠道形式的创新归根结底不过是零售本质的一个体现。
在阿里同城零售事业群某岗位的招聘需求中，该事业群的定位被介绍为"立足为客户提供同城生活圈一站式购齐服务，同时立足为商家赋能，提升整体的供应链效率"，愿景是实现"天猫超市，天下超市"。
用通俗点的话解读就是，要做用户生活方方面面的生意，培养用户"一站式"的消费惯性。阿里作为零售领域的巨头，阿里的大变动，不啻为行业风向标。苏宁，京东等电商巨头也都亦步亦趋大力布局线下零售业态。
此外，越多元，越高效。
总结日本7一11便利店的成功秘诀，"坪效革命"、"数据赋能"、"短路经济"这三个词被无数零售人试做行业圣经。
其中，密集选址，地毯式连片运营的方式一定是首屈一指的。这样的好处就是品牌曝光更高效、共同配送人效更高。随着业务增加，所增加的成本将越来越小，堪称边际成本递减规律应用的典型。
如果只是基于现有零售业态展开布局，坪效、人效无疑是很低的。既然如此，倒不如在现有资源基础上进行延伸。例如售后维修站延伸至更广义的维修服务，"前置仓思维"逐渐深入人心，这些都是为了把现有人、货、场之间的运作发挥到极致。而且，业务越多，数据越准确，经营效率也就越高。
由此，在接下来零售产业将呈现出以下几种发展趋势;
趋势一："空军"转型，"陆军"留存
直播是天上飞的空军，商超则是地上跑的陆军，对于巨头而言两头都不会放下。
"空军"方面，疫情催生最火的模式是直播带货无疑，然而直播电商的最终形态是货带人，而不是人带货，还是要回归供应链主导的零售本质，而非主播主导的意向经济或者粉丝经济。目前直播带货的核心课题就是渠道形式背后的供应链标准化体系建立，能够做好的也只有阿里、京东、苏宁以及永辉等根红苗正的零售大厂。
"陆军"方面，在疫情期间，社区零售作为基础设施的价值被挖掘和给予期待，出行不便使得社区生鲜零售app的使用需求得到快速释放。而在疫情防控力度有所放松后，包括生鲜电商，社区电商等场景在内，发力的关键在于"留存"，即把疫情期间大众的短期被动型消费行为发展成相当一部分人的长期习惯。
趋势二：混合形态零售格局的长期共存
下沉市场不好做，同城零售价值并未被充分挖掘。一二线城市消费力明显比四五线要强，利润要高。下沉市场不适合布局同城零售业态，竞争不过"地头蛇"(夫妻店)。小而散的夫妻店星罗棋布，行业整体CR4占比高，就像教育行业一样，分散不集中，大商场可以活，夫妻店也可以很滋润。
可见要想做好同城零售，时间长，战线长，不如直播见效快。这也是为什么同样在疫情严控期间大放异彩的模式，直播带货热的发烫，而同城零售似乎却了无声音的原因。同城零售业态的攻克注定是一个长期过程，混合形态零售格局的长期共存。
趋势三：电商渠道价值在被不断稀释，多场景消费成趋势
线上入口的基本形态不会发生大的迁移，只能围绕渠道表现形式进行模式创新，直播再火热也掩盖不了线上流量红利殆尽的事实。纯搜索电商的渠道价值在被不断稀释，多场景消费才是零售巨头发力的趋势。
阿里围绕饿了么、支付宝口碑、菜鸟网络、蜂鸟配送、盒马鲜生、阿里零售通、天猫小店以及本地生活实体商家，涵盖交易系统、供给系统、配送系统三个方面，凡事躬身亲行,具备成为711般，具有超高人效坪效的同城零售网络的潜力。
京东方面围绕供给系统和配送系统展开，本地供应仓，产业链能力强。运营效率上，有自有配送中心和配送能力，物流平台效率比供应商自己找社会物流更高，而仓配一体模式使得运营成本却低于供应商自建电子商务平台。
苏宁方面除了类似于京东小店以及家电销售门店之外，主要通过投资的形式进行，例如200亿投资恒大地产、95亿入股万达商业、出资98亿成立恒宁商业等。还比如收购的迪亚中国、万达百货、家乐福中国等。配送方面，收购天天快递完善物流配送网络。
忙碌的零售巨头，在同城零售市场布局自己的多元服务网络。看似杂乱无章的背后其实也有章可循。高手落棋无废子，其此之谓也。
尽信书，不如无书：零售巨头距离基础设施还有多远?
未来，各式各样无形的基础设施为社会生活提供了动力，与日常生活紧密结合的零售自然是一马当先责无旁贷的。
在美国，亚马逊"一日达"已覆盖72%的美国人口，几乎在各个领域都有布局，掌握着零售网络的大动脉，不只是运营着最大的互联网系统，还在线下有着诸多布局，并且通过Echo设备以及Ring录制视频，建立起覆盖率极高的监控网络，堪称生活服务的基础设施。
在日本，2011年日本大地震后，7-11迅速恢复营业，为灾民提供生活必需供给。2017年，7-11、伊藤洋华堂等7家便利店和超市被日本政府列为指定公共机关，在遇到灾害时协助政府救灾。7-11还在可能受灾区域的店铺内配备了海啸救生艇，并配备食物、水和简易厕所。
近几年，亚马逊、711也成了评价国内零售时，总是被拿出来作对比的正面案例，或者说是批评家们"鞭尸"国内同城零售模式时握在手里的"长鞭"。因为它们在各自国度似乎让零售真正成为一项生活必备的基础设施，而不只是一门生意。
分久必合几乎是所有行业发展的最终形态，毕竟人的精力是有限的，过于分散其实也是一种信息过载，移动互联网早起碎片化的场景特征早已发展成了多中心化格局。例如腾讯的社交，百度的搜索，字节跳动的资讯娱乐等。虽不至于一家垄断，但越往后，社会价值越大，玩家越少却是事实。
因此，今天阿里、京东、苏宁们在同城零售领域的紧锣密鼓，赚不了什么钱依旧义无反顾，最终目的或许就是争夺基础设施的构建权。然而，美国、日本零售同行的经验可以学习，但照抄照搬一定失败。国内711"门徒"甚多，但成功者却没有，归根结底也是由于国内消费环境实际情况决定的，其中最根本就是城镇化水平和经济发展水平。
日本消费社会研究专家三浦展，在2012年出版的《第四消费时代》对日本的经济变化分为四个时代。我们现在所说的"五环内"，其实处于第三消费时代，即追求个性的时代。而"五环外"，则处于第二消费社会，即需求是大众化、标准化时代，但正在向下一个阶段转变。目前，阿里、京东、苏宁们可以对五环内城市进行同城零售网络建设，却很难下沉。
从城市化水平来看，居民消费观念与所处环境有强关联，不同经济形态环境构造，需要不同的予以相适应的基础设施进行搭配。举个栗子，《乡村爱情》中象牙山的大脚超市是全村多年的零售入口。试想如果这时候来一家便利店，恐怕村民们大都会对其敬而远之，很难同大脚超市竞争，而且还会给人一种格格不入的感觉。便利店、生鲜店等社区零售物种只能适合城市氛围相对浓厚的小区边，主要是城市化水平高的五环内。
暂不考虑夫妻店的熟人关系链，从成本层面来看，在五环外，夫妻店运转只需夫妻二人，由于人工开支小，成本少，大多还都是自己的房子，房租成本也更低，连锁便利店等却没有这样的优势。而五环外，现在的社区连锁便利店大都依托于商业地产，成本较高，夫妻店很难承受，加上供应链和配送短板，无法与连锁零售机构竞争。
未来，随着城镇化发展变化以及消费习惯变化，五环内零售形态会对五环外实现降维打击。但在现在还做不到，消费分层的行业现实将影响着大众对零售店的喜好，自然无法像国家城市化水平高的亚马逊、日本那般成为全民级的基础设施。
那么在现阶段针对下沉市场又该采取怎样的策略呢?在互联网江湖(VIPIT1)团队看来主要围绕以下几个方面：
*服务类项目先行，生活快销类缓之
移动互联网的发达，阿里通过口碑等生活服务项目可以跨越经济鸿沟，进入下沉市场培养用户使用惯性，为将来可能会进行的零售布局搭建引流入口。对于京东苏宁而言，可以发挥自身优势，通过一些家电维修项目进入下沉市场。
*大宗标准产品先行，低客单品类缓之
当然，不是所有零售业态暂时都不适合下沉市场，家电3C类其实没什么地域限制，标准化程度更高。这也是为什么"家电下乡"可以进行的如火如潮，却几乎见不到零售巨头把一二线城市的同城零售服务业态的触手伸到下沉市场。前者属于产品驱动型，而后者则是体验、习惯等复杂因素驱动，要想解决只能随着城市化和经济发展的脚步进行，急是急不来的。
除了针对五环外的政策以外，零售巨头们还应该提前在五环内做好相应的布局。
一方面体现在业务生态的协同方面，强化客户生命周期价值(CLV)，可以凭借一系列与用户密切相关的生活服务来增加与用户的"触点"，进而实现产品客户生命周期的延长，这类平台也具备生态联合营销的天然条件。
另一方面，第四消费时代不再局限于物质形态的产品开发，要更多地研究消费者的情感和人际需求。关于这一形态的思考，涉及更多的应该是零售文化的构建问题。
周围许多韩国留学生谈到在韩国最难忘的东西时，GS25是被提及最多的一项。其实总结来看，一是各种便当、三明治、炸鸡等食品背后的供应链体系已经形成一种稳定迭代的消费文化，而是通过门店设计功能补充进行文化渲染，让其成为许多年轻人心灵寄托的场所，统称"便利店文化"。
对于国内零售巨头而言，健全和建立服务生态不是什么难事。但从现在起或许也应该考虑用户尤其是都市年轻人的心灵世界，在交易场所之外给予更多本地话色彩浓厚的文化因子。这需要的不只是有钱，可能更多地是在考验零售商是否有心。
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