命运来敲门。对国美和苏宁而言，在2021年这个夏天，如何走到了命运迥异的十字路口？两者当前转型路径、商业模式的同与不同，又将给中国更多企业转型之路，带来怎样的启示？
作者 | 杨铭
编辑 | 刘珊珊
始于1987年的国美电器，与成立于1990年的苏宁电器，在电商兴起前二十年时间里，中国家电零售行业两个巨头一南一北，上演了一幕幕精彩的龙争虎斗。
沧海桑田。伴随互联网崛起，电商兴起，零售行业步入新变革阶段——2010年之后，时代主角，换成了天猫、京东、拼多多，国美、苏宁两大零售行业巨头，再次站在新起跑线上，开始向线上线下融合转型。
这种转型注定是艰难，且结果难以预料。近日，早在2012年就提出要以互联网零售为核心，明确互联网转型战略的苏宁，在一系列负面缠身、债台高筑、股权质押冻结等坏消息之后，走到了命运关键十字路口。
根据苏宁易购披露公告显示，张近东及股东苏宁电器集团筹划的股份转让工作仍在推进中，“若本次股份转让完成后，上市公司将处于无控股股东、无实际控制人状态。”
在不少人眼里，留给苏宁的时间，真的不多了。与此同时，外界开始新一轮类似各种猜测：“苏宁前途未卜、岌岌可危，那下一个会不会是国美？”
自2020年以来，国美留给外界的印象与苏宁完全不同，国美通过一系列动作，表现出极强进攻态势，联手京东、拼多多，更名真快乐，以及进入互联网家装市场等。
猜测仍然难免，毕竟对国美而言，过去十年里虽然尝试了各种转型，但总体来看先后错过了电商、移动互联网爆发浪潮。如今电商格局渐定、流量红利殆尽，苏宁在为过去激进转型买单，现在国美想发力回到战场中心，难免让外界疑问。
在多位观察人士看来，这种疑问有一定道理，但对当下国美而言，不能完全与漩涡中的苏宁相提并论，更不能以苏宁的前途未卜，去推测国美未来。
“过去十余年来，国美尽管发展相对缓慢，但基本盘尚在，没有伤筋动骨。”上述人士表示，国美品牌认知度、门店规模和物流体系、供应链优势等基本盘都还在，这是国美进攻的底气。
命运来敲门。对国美和苏宁而言，在2021年这个夏天，是如何走到了命运迥异的十字路口？两者当前转型路径、商业模式的同与不同，又将给中国更多企业转型之路，带来怎样的启示？
01
一年半间，攻守彻底转换
时间回到1年半前，或许很少有人会想到，短短一年半时间内，国美和苏宁境遇，会在时代转折中，如此截然不同。
2019年12月底，苏宁控股集团董事长张近东在2020年度工作会上部署称，苏宁2020年将新增互联网店面1万家、员工8000人。同时，苏宁表示新增科技、物流等领域基础设施投入将不低于400亿。
彼时的苏宁，刚拿下万达百货所有门店，以及完成家乐福中国股份交割，其转型姿态志得意满。
相比之下，作为家电零售行业另一巨头，国美虽然从2017年逐步转向“家电、家居、家装一体化”，并进行了一系列相应业务和渠道拓展，但和苏宁比动作相对“保守”，似乎已经消失在镁光灯下。
进入2020年，伴随疫情加剧零售业变革，各行业点燃数字化战争，包括家电市场也加速向线上转移，“保守”多年的国美突然吹响了反攻号角，重回外界视野。
4月19日晚，国美宣布与拼多多正式达成战略合作。1个月后，京东宣布战略投资国美，互补线上流量与线下供应链、物流——据悉，两次成功“联姻”的时间都很短，国美与拼多多谈判只用一周就走完流程，与京东的合作真正交流时间同样也就一周。
“国美在3C家电领域，有30多年搭建的供应链深度和厚度，能丰富拼多多和京东的品类，京东和拼多多的流量优势，也能够助力国美线上化转型。”一位观察人士评价称，这最终有助于国美将自身供应链、上游合作伙伴、送达服务体系发挥到最大。
国美与拼多多、京东合作落地同时，乌云开始笼罩在苏宁头顶——没有人能想到，它将在不久给苏宁带来怎样的暴风雨。
2020年4月底，苏宁迎来近两年首次财报亏损的同时，一季度共新开494家门店，却关闭3C家居生活专业店、苏宁易购直营店等共计1591家门店。有店主称，频频关店背后，是苏宁资金链遇到了难题。
不过，随后几个月中，外界最关注的并不是苏宁，而是国美。
面对消费者结构性升级，与拼多多、京东的合作，并不足以让国美重回零售巅峰。重回巅峰唯一办法，是里外加速革新，更好抓住未来新零售、新消费的机遇。
伴随国美灵魂黄光裕的回归，国美正式发起反攻，宣布全面启动“家·生活”战略第二阶段的延展和升级，构建以线上平台为主，线上、线下双平台+自营、第三方外部供应链的“社交+商务+分享”生态圈。
“第一阶段战略，在与京东、拼多多合作后基本宣告完成，实现了线上+线下全渠道全品类的覆盖。”一位熟悉国美的业内人士称，对国美而言，第二阶段的任务就是反攻。
1个月后，国美宣布组织架构战略升级，组建起平台及各自营业务公司，试图以全新的组织机构，去支撑新战略落地，重建一个“新国美”。
差不多同时，苏宁负面消息开始接踵而至。苏宁易购旗下多只债券价格明显下跌，持有者集中抛售；江苏苏宁被爆欠薪一线队全队罢训；英超官方与PP体育解约等等，让外界逐渐意识到：苏宁遇到的问题，不小。
到12月，苏宁在频频陷入债务违约、资产负债率过高、资金链随时可能崩断传闻，并在张近东父子将苏宁控股股权全部质押给淘宝，借款10亿元之后，彻底深陷舆论中心。
苏宁前途未卜之时，国美线上化进攻号角越来越响。进入2021年初，国美零售CFO方巍表示，新国美将不再依托过去传统门店的老渠道模式，而是进行“平台化”和“娱乐化”改革，将其发展为本地生活化服务平台。其中，“平台化”即以线上平台为主的线上线下双平台模式。
2021年1月21日，国美召开零售战略发布会，国美在线正式更名“真快乐”。外界对国美反攻寄予厚望，并间接刺激国美股价持续大涨。
2021年2月，国美灵魂人物正式回归。2月18日，黄光裕在内部高管会上提出目标：国美要聚焦实业，做精主业。并强调要用未来18个月的时间，使国美恢复原有的市场地位。
1天后，通过多种腾挪为苏宁易购输血、资金压力依然巨大的张近东，也发表了讲话，其关键词是收缩，“不在零售主赛道的，就要主动做减法、收缩战线，该关的关，该砍的砍”。
此后故事，外界颇为熟悉：国美宣布联合打扮家进入家装市场，真快乐通过“真低价+ 娱乐化”打法高调宣布参与电商大战。
而苏宁则在资金危机中越陷越深，加上原本向深圳国资求援的148亿元，到现在还没有正式交割，未来愈发迷茫。
02
转型路径，殊途不同归
从走势来看，一系列动作之后，国美主动进攻态势并未有所减弱；苏宁则由于深圳国资委的入局迟迟难以实现，虽断臂却难求生——未来或许很长一段时间内，曾经的两大零售巨头，都会处于苏宁收缩，国美进攻态势。
这样的情景，似乎有些熟悉。几年前，当苏宁轰轰烈烈转型时，国美也曾采取类似“收缩”态势，在避开线上重资本、重资产激烈拼杀锋芒的同时，也错过了电商发展浪潮。
因此，虽然苏宁更多因为资金问题被迫收缩，国美当年是灵魂人物不在其位主动收缩。但当苏宁转型被外界盖棺定论为“不成功”时，外界仍难免猜测，未来国美“是否会重走苏宁转型老路”的疑问。
“国美转型动作与苏宁有相似之处。”一位观察人士就认为，从大方向来看两者都发力线上平台，都选择与电商平台进行战略合作，都通过供应链等资源进行互补。
“但从具体转型路径、商业模式等等来看，国美苏宁却是殊途不同归。”在上述观察人士看来，虽然目前难以断定国美转型最终结局，但相比苏宁转型更为务实。
从转型路径看，苏宁思路主要是买买买、铺摊子路线。自2012年苏宁提出学习“互联网思维”，着力打造“店商+电商+零售服务商”的零售云商模式开始，苏宁就展开了一系列收购，生怕错过互联网每一个机会。
几年间，苏宁先后收购了红孩子、PPTV、满座网、苏宁足球队、国际米兰足球队、天天快递、37家万达门店、家乐福中国80%的股份等；并入股努比亚、锤子手机、体奥动力、懂球帝、龙珠直播等公司——一系列资本运作后，形成苏宁易购、苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资等八大产业板块。
这些收购的目的只有一个，就是为线上平台引流。当时，苏宁正在向全品类、全渠道平台转型，如何获客成为管理层焦虑的问题。
苏宁想把线上线下打通原因，和阿里、腾讯、京东等当年提出新零售方案原因相同——围绕流量展开争夺。但加入互联网大潮的苏宁，却远不如线下那般得心应手，四面出击结果，大多只是跟风购买了一些引流工具，并未能真正理解互联网思维流量这一核心。
最重要的还是，这些收购实在花费巨大，给苏宁带来的价值又很有限，大部分业务都在持续失血，难以支撑其庞大野心。根据媒体统计，从2015到2019年，苏宁对外投资总额合计716亿元。
归根结底，是苏宁步子迈得太大，盲目扩张为如今危机埋下了祸端。
国美转型最终目的，也是加速线上线下融合，这同样是国美多年来的夙愿。
自收购库巴网、成立国美在线开始，国美经历了多次全零售和产业链规划变革，但效果最终都不佳。“其中很大原因，是国美此前没有找到稳定前进方向。”一位产经观察人士称，不同于轻装上阵的京东、天猫，线下业务庞大的传统零售商，向线上业务转型没有经验可以借鉴，在国内外都必须摸着石头过河。
多次尝试后，直到2017年年底，国美提出“家·生活”概念，试图将国美门店从家电卖场向集“家电+家居+家装”为一体的服务商转型。最终，这一概念，成为国美此后多年稳定的战略方向。
“从转型思路来看，国美试图打造一个全场景、全品类的新零售开放生态圈。”一位接近国美的人士就表示，其战略涵盖了诸多服务板块，不只有家电，家装、家居、家服务、消费金融等也囊括其中，“相比苏宁搭建的超大规模陌生版图，这些都是国美早已涉足的领域，并有望形成板块联动，最终形成生态闭环。”
客观而言，相比苏宁的盲目扩张，国美转型思路确实稳健许多。
在观察人士看来，国美转型第二阶段能否成功，一方面需要看其供应链整合能力如何。对深耕零售行业34年，在厂商、渠道商、服务商等各个环节建立起深厚根基的国美来说，这可能是其优势之一。
另一方面，根据国美说法，这个生态是开放的。这意味着加强合纵连横，乃至更多巨头加入生态，都将成为可能。
线上线下新零售的激烈竞速中，孤军奋战对任何平台、企业来说都不是明智之举。无论是阿里与苏宁的合作，还是国美与拼多多、京东等的战略合作，这些曾经竞争对手能牵手，其实也是新形势下，各大电商企业“合纵连横”，从竞争模式走向深度合作模式的体现。
在这种合作中，相比苏宁转型中的“金钱开道”，很多时候整合各方资源互补寻求新利润增长点更为重要。比如，在国美与拼多多、京东两起交易中担任独家配售代理角色的华兴资本就曾透露，国美当时提出的首要诉求是找到战略合作方，打造全渠道平台，而非融资。“不仅国美需要拼多多、京东的流量；拼多多、京东也需要国美的供应链优势，各方互补，而非竞争。”
这种资源互补效果，看上去要比苏宁当初跟风高价购买引流工具效果更好。根据银河国际的研报，2020年上半年国美电器在京东、拼多多的销售额分别为10亿元、20亿元，预计全年将合计在120至140亿元之间。
值得一提的是，这种模式还有助于减轻国美资金压力——从财务角度来看，现金流是电商平台的命根子，相比深陷资金危机中的苏宁，国美最大优势之一是拥有较为充足的现金流。根据国美财报，截至2020年底，国美的现金和现金等价物超过了100亿，较2019年的82亿元增长了17.2%。
03
商业模式迥异，国美苏宁对抗未到终局
与此同时，拼多多等新兴电商平台的崛起，最大影响就是加速消费者的分流，也让各大企业对流量、用户、销量的拼抢，极致化到垂直细分赛道。
比如，从新零售的未来趋势来看，就有两种细分领域：一种新业态以高频消费的社区电商为代表，以差异化和电商线上业务进行“精品化”竞争；另一种是传统商超与电商进行线上线下融合，加速线上引流和配送到家服务。
国美线上转型瞄准的正是社交电商领域。无论是业界颇多关注的探索娱乐化零售的真快乐APP，还是国美低调入局的火锅食材超市——锅美优食，其实瞄准的都是社交电商这一细分赛道。
“线上”、“服务”是国美一直强调的关键词，围绕关键词构建的“GOME-C端用户－B端平台商家”模式，被认为是国美零售在基因上真正区别于同业的护城河所在。这种商业模式，明显与苏宁此前转型路径截然不同。
从数据来看，真快乐发展速度不容小觑：618期间，“真快乐”全网DAU同比2019年增长270.32%，同比2020年增长189.11%；全网新增访客量总占比达78.83%，同比2020年增长114.32%，支付人数也创下新高。
数据增速不错，但问题是当前电商领域格局已定，且头部凸显。在错过了低成本流量黄金期后，“真快乐”想短时间追上天猫、京东、拼多多，难度会非常大。
在业内人士看来，相比GMV数据，“真快乐”由于联动国美线上线下所有战略板块，对国美生态构建还有更重要意义——通过“公域+私域”流量的挖掘，带动国美线上线下用户流量沉淀，提高在家装等服务方面的转化率。
近年来，随着流量红利消失，电商线上规模增速放缓，对线下冲击基本结束。最直观的指标，是线上获客成本不断提升。《中国零售服务业白皮书》显示，2015-2016年平均线上获客成本已突破200元，超过线下门店。
“相较行业平均三位数的获客成本，国美零售全渠道获客成本目前保持在行业较低的双位数。”国美零售CFO方巍表示。不过，这可能和国美当前用户体量不大有关，从行业经验来看，当用户体量达到一定量级，那么也就会面临获客成本上升的问题。
连接线上与线下全场景的“新零售”，可能才是最终解决之道。目前，京东、阿里等头部电商都在发力线下，甚至把家电、快消品等多个领域的攻守阵地，放在线下市场。“尤其是下沉市场，成为所有企业争夺的焦点。”
从线上线下全场景、全渠道来看，这可能正是拥有庞大线下门店的国美、苏宁们的优势所在。
国美当前合计线下门店规模约3400余家（自营店+加盟店）。根据国美规划，计划今年在三至六线城市再新开2000家加盟店，形成4000家加盟店集群。加上主力店，预计整体门店规模将达5500-6000家（不包括小型服务驿站）。这是国美当下最值钱的业务资产，国美仍旧把盘活它的希望，放在了真快乐平台上。
遗憾的是，资金危机在一定程度上影响了苏宁易购线下开店模式。过去几年，苏宁易购减少了直营店开设，增加了加盟店比重，走上了轻资产道路。财报显示，从2019年开始，其线下直营店大幅度缩减，2017年、2018年、2019年、2020年，直营店数量依次为2215家、2368家、833家、131家。
今年3月，极海品牌监测平台发布数据报告称，通过对苏宁门店分布热力图的观察，可以看出目前苏宁门店只在几个特定城市密集分布，整体已在急剧萎缩。该报告给出的预测数据称：2020年来苏宁大约是开5家店关7家店的节奏。
对于苏宁而言，这可能是最无奈的——苏宁当初推出“线上线下一体化”打法时，比马云新零售策略还早了四年。从目前“线上线下一体化”风靡来看，这个战略判断并没有任何问题，但苏宁却始终未找到一条适合的转型道路，导致线上转型彻底失败，并造就资金亏空巨大黑洞。
时也命也？
或许都有，但最关键的，还是执行者本身。零售本质，没有弯道超车捷径，也不是简单粗暴砸钱就能做好。
实际上，苏宁转型战略的执行力不够，也被外界普遍认为是失败原因之一，“苏宁喜欢给自己定一个超级难的目标，但在整个执行过程中，很多难以执行，很多执行了也不出高效率。”一位熟悉苏宁的观察人士就说，苏宁从不缺战略战术，缺少的是战略能否高效落地、推进。
这同样是对当下处于转型关键期的国美的巨大考验。根据国美计划，其第二阶段战略，将促使公司实现由过去1.4万亿规模的家电市场，向包括家电、家装、家服务在内的10万至50万亿规模的“家·生活”新赛道转变。
这是国美在18个月内，能否赶上众多对手，恢复应有市场地位的关键。
种种迹象显示，与苏宁解决资金危机挑战艰巨一样，国美想实现目标同样有诸多困难和不确定性。只不过，零售是一场没有终点的马拉松，“旧时代护城河已经被填平，新时代护城河尚未建好”，无论对于国美，还是苏宁，都远未到对抗终局之时。
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