2020年的上半年，每个人都经历了一场可能终身难忘的疫情。疫情之下，每个行业和组织都感受到了强烈的冲击和影响，教育行业也是如此。面对迫切的增长需求，人员预算受限，员工流动增加，HR的价值和权力受限，人力资源与业务的匹配到底如何连接?
今天我们就从教育行业的薪酬体系建立和薪酬管理上 ，为HR分享如何搭建更专业、更有行业针对性的薪酬体系，帮助HR掌握更多主动权。
Part.1
组织健康诊断
四维度审视现行薪酬激励作用
做薪酬体系和管理时，首要工作就是诊断企业薪酬体系是否健康，审视现有体系能否满足组织发展，一般情况下会从以下四个维度评估：
1）竞争策略诊断
薪酬最基本的作用就是「保健与激励功能」 ，维持企业的正常运转，激励个人能动性，为企业产生更大的绩效。所以诊断薪酬体系的第一因素就是「保健性、激励性」，精准分析薪酬竞争力的市场定位。
2）战略适配诊断
HR往往会陷入一个误区，工资=薪酬。很多HR其实只是做工资：算考勤、核算工资、发薪，但不会也无权设计薪酬，这样的薪酬是没有结构的，真正的薪酬是评估人的工作内容是否与职位职级、激励路径相匹配 ，构建适合企业战略的薪酬体系。
3）财务成本诊断
薪酬的战略定位就是「分蛋糕」，首先要明确企业的蛋糕有多大，在资源有限的情况下，有侧重地分给关键业绩梯队、核心人才 ，管控人工成本。
4）员工满意诊断
薪酬要做到公平与公正，有岗位价值的评估，并对齐相应岗位的薪酬范围、职等职级、调薪和年终奖，是不是有阶梯性 的;合法合规 ，符合法律的规定、法律的流程，并构建有效的员工满意度调查。
Part.2
业务流程设计
掌握组织效能激发与薪酬激励的核心逻辑
设计薪酬的核心点就是有效拆解和构建企业的业务流程。对于互联网教育，需要梳理出有效的组织效能和核心业务流，主要分为「前中后」3个核心业务环节。
前台业务： 主要指门店/校区、互联网运营、市场部、企划部。组织价值是获客、提高客户转化和销售的效率;
中台业务： 主要指校区运营、数据分析、产品部、教研部。教育行业最典型的盈利方式就是扩充很多校区，这时就会存在一个问题：业绩和教研水平参差不齐。所以中台的核心职能就是结合每个校区特点制定销售策略、设计用户黏性推广方案。
校区运营 负责扩校区、招商，主要分为直营和加盟两种方式，核心职能是提高商业模式中的盈利点;
数据分析部 负责分析每个校区的客户存量、市场覆盖率，帮助校区确定有针对性的、科学的销售指标;
产品部 负责设计线上线下的核心产品，并制定产品的包装和宣传方案。
教研部 负责打磨每个教育领域的版权课、特色课，并进行授课。
后台业务： 主要指财务、法务、人事、行政，核心职能是提供管理辅助支撑。
Part.3
团队管理与薪酬激励方案的设计
（一）岗位序列管理与薪酬激励逻辑
拆分业务流的目的是找到岗位属性，确定每个职位的激励逻辑。
高管团队 是M序列(管理序列)，核心职责是定战略、定业绩、管团队，所以他的薪酬激励逻辑是底薪+分红+股权+绩效(管理绩效、个人业绩绩效);
营销部门 是P序列(营销序列)，核心职责是营销获客和转化，包括投放信息、挖掘客户、置顶销售策略以及成交转化等，薪酬结构为底薪+绩效(业绩绩效、项目绩效);
教研团队 是O序列(操作序列)，主要是上课老师，薪酬结构主要是底薪+课时费+课程考核绩效+续费奖金;
职能部门 是A序列(职能序列)，即财务、法务、人事、行政，这类部门的工作内容主要是这是岗位任务，薪酬结构为底薪+绩效。
（二）不同团队的薪酬方案实操设计
1）互联网运营团队薪酬激励方案
互联网运营团队的核心职责是：
带流量以及提高转化率，如每个阶段的用户拉新量、用户精准度;
内容营销，通过活动、内容带来用户增长，包括产品价值包装、客户案例包装等
薪酬结构应该是无责任底薪+超额业绩奖励 ，其中：
无责任底薪是为各种结果性导向指标付费;
超额业绩奖励可以设置为业绩阶梯加油包。因为运营是为销售服务的，是直接带来销售业绩和客户的，通过业绩阶梯包可以不断促进运营实现更高的转化率。
2）教研团队薪酬激励方案
教研团队的核心职责是：
常态性的培训或授课;
研发新课程，特别是一些含有自己的知识体系、知识结构的版权课;
内容创作，比如打通线上线下教学内容，形成一个个轻量级的线上课程提高流量转化和用户拉新;
薪酬结构应该是底薪+项目佣金+课时费 ，其中：
底薪是结合老师的能力、评级，比如特级老师、一级老师、高级老师分别拥有不同阶梯的底薪;
项目佣金可以分为几级，比如说内容创作，鼓励大家搞优质内容创作;
课时费主要是老师上课的课程佣金，其中还可以附带营销性奖励，如学员续费奖金，以激励老师提高教学质量和教学服务。
3）客服团队薪酬激励方案
首先要明确一个基础，客单价较低的公司不适合设置客服岗位，客单价高的教育公司一定要搭建客服部门，因为1万多、几万的课都是分几个阶段上完，后续还有复购、转化其他产品。
薪酬结构为底薪+服务绩效+销售奖金 。其中：
服务绩效主要是客户回访、回访要求、提供解决方案的质量考核;
销售奖金是因为客服在后续接触中，很容易变成营销性质的服务，增加复购等，可以参考销售序列的奖金方案;
4）线下校区团队薪酬激励方案
主要是做销售业绩、销售打法的中台部门，他们的核心职责是：
完成和提升公司整体销售业绩;
制定每个校区或产品线的营销计划和策略;
督导各级校区的营销工作
薪酬结构应该是底薪+超额业绩奖励 ，其中：
底薪是为他们制定的销售计划、保底业绩付费，以此推动其完成保底目标;
超额业绩奖励是激励他们往更高业绩发展而制定的业绩加油包
5）高管团队薪酬激励方案
高管的工作任务主要是：
高管是做战略、业绩和团队管理，薪酬结构主要是底薪+绩效+效益薪酬+股权分红 ，其中需要重点注意的是，高管的绩效需要拆成两级：
一级是绩效薪酬，主要指部门管理绩效，比如人才是否断层、业绩指标的设定、团队管理的受认同度、团队推动力等;
二级是效益，也就是常说的团队创造的收益;
6）全员业绩阶梯加油包联动激励方案
以上说的所有职位都有一个共性：都与销售相关，所有团队都联动性销售。所以可以把全员业绩指标都设定阶梯性奖励，目的是让员工更有目标感并能从中获得更多物质性奖励，对组织来说也能保证坚守住业基底线，增强防御风险的能力。
具体的全员业绩加油包参考如下：
后疫情时代，HR要做好业务转型
需要更灵活的应变能力和组织能力
也需要更强的业务能力
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