生鲜电商已十年。
这十年间，无数资本和公司前赴后继，试图探索出一条持续盈利路径，并完成商业模式的持续迭代，然而成功者寥寥。
这么大规模、长时间的摸索，在整个互联网行业都较为少见。一是因为它足够难，牵涉的链条长而杂，其中的农业标准化、生鲜配送都是老大难问题;二是源于它足够大，哪怕难做，但商业空间足够大，各种各样的探索不止。
近几年，行业对生鲜电商的“解法”逐渐统一，有的人做前置仓，比如每日优鲜、叮咚买菜、美团买菜;有的做仓店一体，到家、到店相结合，比如盒马;有的是社区团购模式，比如淘菜菜、多多买菜、美团优选等。
那么，到底生鲜电商有没有可持续的盈利模式?
2022年，随着首创前置仓模式的每日优鲜“大地震”，这个行业的路线越来越清晰，盈利的紧迫性也在增强。庆幸的是，我们至少看到了曙光。
阿里最近发布的FY2023Q2财报显示，截至2022年9月30日，不包括开业不到12个月的门店，绝大多数盒马门店的现金流为正。
在生鲜电商陷入生存难题的情况下，处于C位的盒马为何能跑通商业模式?2022年9月，盒马经历了一轮组织架构调整，确立了“三横三纵”的业务架构，在盈利可期后，这次调整承载着盒马更大的野心，那么它志在何方?价值空间又在哪里?
整个生鲜行业都急于找到问题的答案。
模式跑通，增强盈利信心
七年探索，新零售代表盒马正迈向全面盈利。
在阿里最新公布的FY2023Q2财报中，盒马所在的直营业务表现亮眼。数据显示，截至2022年9月30日阿里的直营及其他收入同比增长6%至647.25亿元，主要受惠于盒马收入的强劲增长，其线上订单收入占比保持在超过65%的高水平。
进一步来看，通过提高毛利率、降低线上订单的履约成本以及提升运营效率，盒马实现了健康的同店销售增长和显著减亏。截至2022年9月30日，不包括开业不到12个月的门店，绝大多数盒马门店的现金流为正。
对盒马来说，这一业绩的取得既是“不得不”，也是“自然而然”。
去年6月，阿里进行组织升级，全面推行经营责任制，盒马也背上了经营重任，盈利紧迫性提升。2022年年初，侯毅在内部信中提出，今年盒马的目标是从现在的单店盈利，提升为全面盈利。
在经过“艰苦创业”后，盒马的经营状况果然在好转。今年8月，三江购物也曾在2022年半年报中透露，其运营的宁波盒马已实现连续六个月盈利。
这一转变当然仅靠“节衣缩食”的“艰苦创业”是不够的，其根本的原因在于，经过几年的探索后，盒马的商业模型逐渐被验证。
尽管进行了多种业态探索和尝试，但盒马商业模型的底层逻辑其实一直没变：到店+到家结合，实行仓店一体;自营产品占比高，让自己不仅是渠道商、零售商，也是品牌商。
这种底层逻辑在行业里有其优越性。一方面，以每日优鲜为代表的前置仓模式，之所以挑战重重的原因在于高成本、高耗损，而在盒马，它的“仓”不仅是仓，是成本项，还是“店”，是营收项，既能够以门店为依托，探索更多业态，也能够线上辐射更多用户。
今年年初，侯毅在内部信中透露，盒马将从原来的“线上发展为主，线下发展为辅”，转为“多业态线上线下协同发展”，希望将线下订单占比从30%提升到50%。
另一方面，不同于其他生鲜电商以及传统商超，盒马不仅仅是渠道商、零售商，不赚渠道费，还凭借强大的商品力成为了品牌方，盈利能力强。
盒马自有品牌最早是2016年的五常大米，此后分别推出盒马日日鲜、盒马工坊、盒马MAX、盒马有机等自有品牌，涵盖生鲜、休食、熟食、烘焙、鲜花、酒水、生活日用等品类。截至2022年10月，盒马自有品牌商品类目达到1200种，催生出10个销售规模过亿的“盒品牌” 。
一直以来，中国零售商都只是渠道商，而不能像Costco、山姆那样有极高的自有品牌占比。《连锁超市经营情况报告2021》显示，中国超市百强企业平均拥有自有品牌商品近900个，销售占比4.3%。不过，据侯毅透露，盒马的自有品牌占比达到了35%。
对零售商来说，与单纯的渠道商相比，销售自有品牌的毛利率更高。一般线下零售商的毛利率在20%左右，透过中国连锁经营协会的数据可以看到，超市整体毛利率在19%(2020年)，而自有品牌的毛利率在50%，沃尔玛的“惠宜”、华润万家的自有品牌休闲食品毛利都在50%。
因此，远高于其他零售商、接近国际品牌的自有品牌占比，提升了盒马的毛利水平，让它离盈利更近。
2022年，盒马打开了盈利和商业模式成功的大门。“今年盒马开店将近7年时间，我们应该是说基本走成功。”侯毅在10月份的供应商大会上表示，成功的标志有两个，第一是盒马的品牌已经建立起来，第二是盒马的盈利近在咫尺。
“我相信盒马未来一定会在中国零售业成为最盈利的企业，这个我认为也不远”，侯毅信心十足地表示。
在眼下的市场环境中，信心无疑是底气和能力的集中体现。
四大“护 法”，筑起独特护城河
站在2022年往后看，生鲜电商的下一个十年正在拉开序幕。
侯毅表示，未来十年，盒马要以“一万亿销售，服务十亿消费者”为目标，十年为期，坚持价值投入。要知道，沃尔玛不过2万多亿，Costco不到1万亿，家乐福5000多亿。
14亿人的中国零售市场，当然能够容纳一家一万亿的零售公司，但它会是盒马吗?在中国零售行业，盒马的竞争优势在哪里?
管理学者杰伊·巴尼曾提出的资源基础理论，至今仍是战略管理主流理论的基石。该理论认为，企业的竞争优势来源自身特有的四大资源：有价值、稀缺、难以模仿、不可替代(Valuable, Rare, Inimitable and Non-substitutable, VRIN)。
如今，VRIN模型中的N(Non-substitutable，不可替代)替换成了O(Organization，组织)，因为前三者足够让一家企业不可替代，但要想竞争优势能够长期维持，必须有稳定的组织优势。
那么，盒马有哪些有价值、稀缺、难以模仿、组织上的资源，有什么独特优势?
1)商品力
在中国零售市场，盒马35%的自有品牌占比是稀缺、难以模仿的。而自营商品获得认可，一是来自对消费者的了解，二是源于强大的产品开发、运营能力，最终汇成商品力。
在侯毅看来，在数字化后，今天的中国零售业需要解决的是商品力的问题，“商品力是今天零售业唯一的核心竞争能力”。
△ 侯毅很早就提出了“商品力”
盒马的商品力，在自有品牌上得到了充分展现。几年来，盒马的新品开发越来越快、越来越多，越来越强：商品研发速度在45天，系列商品只需要30天就可以上市;每月研发新品超过40个;自有品牌开发的成功率从50%到97%。
凭借对消费者、渠道、营销的了解，盒马掌握了商品开发秘诀，包括好吃的秘密(70%的自有品牌配方在盒马手里)、爆款的秘密(内部多轮试吃+外部达人盒试官与KOL试吃)、趋势的秘密(超过10款趋势新品类)，既能够开发好产品，又能够让好产品变成好商品。
△ 盒马自有品牌
2021年11月与三阳食品厂合作推出的纸皮烧麦就是例证之一。
原来三阳食品厂做的烧卖皮厚1cm，而最开始，盒马对烧卖最主要的要求就是皮薄，“我不关心烧卖能不能站住，用的是水还是油，但皮一定要薄，只要露一点白颜色，我都不要”，盒马商品品牌中心自有品牌总监杨霖讲述了纸皮烧麦的开发理念。
最终，经过前后20次的“魔鬼打样”，7次的保障打样，真正做出了“皮薄如纸”的纸皮烧麦，最薄做到了0.5mm。上市一年，纸皮烧麦累计销售超过了3000万元，预计未来可以达到5000万元。
从概念的建立、寻源、研发，到口味的测试、包装的设计，最后到品牌的打造，盒马做到了全链路开发。
2)供应链能力
零售最重要的核心是供应链，而经过七年的建设，盒马在供应链建设上初有成效，一方面形成了庞大高效的商品供应链，具备了快速高效的开发运营能力，一方面“烧出”了物流供应链能力，甚至开始向外开放：这些能力让竞争对手很难跟随和模仿。
在经过多年沉淀后，盒马具有了快速、高效的商品打造能力。
何谓快速?杨霖讲述了这样一个故事：有人想做一款螺蛳粉，里面的花生以及其他配菜的供应链可以向团队求助，“大家结合起来把各项供应链打通，然后产生一个新的商品，这是在很多渠道做不到的，只有在盒马”。
何谓高效?指的是可以细致拆解商品成本，从中找到最优解。假如一款商品要用到糖、油、盐、淡奶油，对于它们的成本，盒马可以做到全系列横向比较，在30元的淡奶油与10元的淡奶油中做到精准判断。
背后是盒马强大的供应链。根据盒马CMO赵家钰分享的数据，盒马全国供应商有2495家，占比达到35%，贡献了60%的销售输出。同时，盒马也开始全球化采购，打通国际供应链。
盒马的另一大供应链能力是物流供应链，对于线上线下协同发展来说，这尤为重要。物流供应链的建设不是一蹴而就的，相应的，一经建成就会形成极深的护城河，而经过七年的建设，盒马初步形成了体系化的供应链能力。
据盒马物流供应链总经理刘慜介绍，盒马已经建立起了以三级网络和五大中心为代表的立体化供应链网络，其中，三级网络指的是全国中央仓、区域中心仓与城市仓，五大中心指的是常温物流中心、低温物流中心、加工中心，活鲜暂养中心以及中央厨房。
仓网建设的核心是物流中心，而经过几年的持续投入，2022年，盒马的物流中心到了开花结果的时候：广州、武汉、杭州、成都物流中心陆续交付，2023财年结束前上海普陀、西安物流基地也将投入使用。
商品、物流供应链的搭建完成，给了盒马无限可能，让盒马奥莱、邻里等业态探索更有底气。最新组织架构中的“三纵”即盒马鲜生事业部、盒马MAX事业部、盒马NB事业部，前两者服务一二线城市消费者，后者瞄准下沉市场，从而覆盖更多用户，为盒马提供增长动力。
“2022年，盒马鲜生销售额同比增长超25%，盒马X会员店增长超247%，奥莱和邻里的增长达555%。”赵家钰公布的一组数据显示。
3)组织文化建设
任何战略的实施，都要以组织文化为土壤，只有足够“透气”、足够宽松的土壤，让员工能够畅所欲言，才能给予足够的空气和空间让公司的各项计划能够顺利执行。可以说，员工参与是组织创新和新产品开发的重要一环。
这样的“土壤”盒马也有，尤其是在产品创新上，从上到下让每个人都成为产品的推动者。盒马商品品牌中心自有品牌团队除了有侯毅担任首席试吃官外，很多产品还在盒马内部有自己的“代言人”，没有代言费、不背销售任务，但会为了产品卖得好去找研发部门沟通。
在独特但组织文化下，凭借VRIO模型中的四大资源优势，盒马向商品要流量，向供应链要效率，建起独特的护城河。跟向营销推广要流量，向压榨要效率的传统模式相比，盒马更健康，也更稳健。
生鲜电商跑过十年，盒马并非第一个尝螃蟹的人，但如今已经成为走在最前面的选手。
“聚变”创新，辐射出生态价值
真正有未来发展潜力的企业，一定是将自身放到整个外部环境中，输出自己的贡献。凭借独特的护城河，盒马不仅在拓展自身的发展空间，而且还为整个生态系统创造价值。
2022年10月31日的上海，展开了这样一则对话：
“你觉得盒马怎么样?”
“盒马哪里都好，唯一的不好就是充满变化，让我们拥抱变化，让我们了解什么叫唯一不变的就是变化，变化得太快了。”
他是盒马的供应商。在传统的商超和生鲜电商体系内，像他这样的供应商要做的无非是供货，而在盒马，除了要供货，他还要做到更多，比如加快新品研发、绿色生产、自身数字化提升。
在盒马商品、供应链这两个核心的竞争优势背后，还有千千万万个供应商的身影，可以说，与这些供应商的良好合作、良性的合作机制、开放的生态也成为了盒马的竞争优势之一。
盒马最新组织架构中的“三横三纵”业务架构，其中“三横”指的是商品研发采购中台、物流供应链中台、技术中台三大中台。而商品研发采购中台、供应链中台，少不了供应商的身影。
供应链生态形成的基础在一开始就奠定了。如侯毅所说，“5年前，我们讲盒马永远不收供应商的各项苛捐杂费，我们是为消费者创造价值，而不是通过供应商赚钱，所以我们没有收费，当时所有人都不相信盒马能做到这一点，但是5年来，我们兑现了当时的承诺。”
在他看来，中国零售业存在的问题之一就是零供关系失衡，零售商的角色只是柜台出租者而非经营者，自身不承担经营责任，而是将其转嫁给供应商，导致出现各种苛捐杂费，导致零共关系极度紧张。
盒马改变了这种零和博弈的关系，将业绩目标转向消费者而非供应商，一方面承担起经营者的责任，一方面废除进场费、促销费等，通过产品研发、供应链金融等与供应商共同成长。
“每个供应商承担了盒马全国的销售任务，帮助盒马赢得了市场的竞争力，这是我们看重的。而不是说我今天要压你多少条件，谈你多少合作好处，我们不需要，我们需要的是你在这个细分品类帮助盒马，一起做成行业老大，共同成长。”侯毅表示。
与盒马合作出叮叮包的翼倍餐饮，就是伴随其成长的供应商之一。最早是三个人创业，在盒马有一家名为“蒸笼头”的档口，做水饺、小笼包，后来在盒马的启发下开始做零售化，目前它已成长为2家工厂、300多员工，年产值达到1亿。
在总经理冷怡佳看来，翼倍餐饮的成长与盒马密不可分：“有了盒马以后我们完全不用担心营销、促销，也没有交过任何其他的费用。通过盒马费心费力打造的冷藏供应链，我们的猪肉包才能送到千家万户。”
在商家成长上，盒马搭建了沟通的平台和产品，定期做商家回访，及时发现商家的痛点。为了应对疫情的反复和不确定性，盒马采销中台制定了疫情保障制度和金融支持政策，建立了应收账款金融产品，做到了无抵押，全线上，随借随还，结算单生成即生成了额度。
数据显示，无数供应商成为盒马的授信用户，结算峰值达到7.5个亿，累计放贷达到39亿。
截至目前，盒马打造了一个开放的适应性生态系统，与商超通常打造的集中式生态系统不同，它更开放、更平等、更有创新性。而创新是有能量的，尤其是生态间的创新。
核反应有两种，一种是裂变，一种是聚变。原子弹、氢弹都是用裂变的方式，实际上，核聚变产生的能量更大——两个原子通过超高温、超高压的状态，变成一个大的原子。
盒马生态间的创新产生的是“核聚变”式的能量，不仅让盒马受益，也让农户、农业企业、物流企业等受益，实现多赢共赢。
结语
无论是对于零售来说，还是对于生鲜电商来说，商业环境都已经变化。如今，我们身处的是“VUCA”新商业时代，充满着波动性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)。
但商业又是确定的、简单的、明了的，消费者第一、合作共赢、成本最优……这些自商业诞生开始就从未改变，唯一关键的是如何在“VUCA”时代里明确、贯彻这些理念。上对组织的调整、文化的建设，下对商品力、供应链的打造，就是盒马给出的这一问题的答案。
万亿目标能不能实现，目前尚不确定，但盒马至少走在了正确的道路上，且出发得很早，走得很快。
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